Оперативный контроллинг ориентирован. Виды контроллинга

Контроллинг - это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях.

Во-первых, по внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений.

Во-вторых, многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа).

В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.).

Две составляющие контроллинга:

− контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

− контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

2. Цели, задачи и функции контроллинга.

Цель контроллинга

Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Задачи контроллинга

Построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;

Использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;

Исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;

Группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);

Координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;

Анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;

Оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений

Функции контроллинга

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:

1. измерительная - разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия.

2. внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников.

3. координирующая - координация деятельности всех звеньев предприятия.

4. корректирующая - использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия.

5. сервисной - предоставление менеджерам необходимой для управления информации.

3. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления. Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования ма-териальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (поструктурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

4. Структура контроллинга. Компоненты и разделы контроллинга. В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:

1) финансовый;

2) производственного калькулирования;

3) финансового планирования и экономического анализа;

4) инвестиций;

5) информационных технологий;

6) корпоративного развития.

Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функцио-нальной принадлежности может включать следующие разделы:

1) контроллинг закупок и складирования;

2) контроллинг производства;

3) контроллинг продаж;

4) контроллинг финансовых инвестиций;

5) контроллинг логистики;

6) контроллинг капитальных вложений;

7) контроллинг мотивации и управления кадрами;

8) контроллинг обеспечения ресурсами;

9) контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.

5. Виды контроллинга. Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:

− стратегический (делать правильное дело);

− оперативный (делать дело правильно);

− диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно). «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

6. Управленческий учет, информационное обеспечение, планирование и мониторинг. Планирование

Планирование - на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально. Управленческий учет

В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет - инструмент системы контроллинга - принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Информационные потоки

Важнейший элемент системы контроллинга - система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации. В системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:

условия, в которых принимается решение;

целевые критерии;

набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Мониторинг

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

7. Определение стратегического контроллинга. Сущность стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг представляет собой интегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей.8. Понятие и задачи стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.

При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин отклонений;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

Становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

Участие в постановке стратегических целей;

Участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

Мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

Контроль процесса реализации общей стратегии;

Координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы

9. Определение оперативного контроллинга. Сущность оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

10. Понятие и задачи оперативного контроллинга. Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;

определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;

план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;

мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ

11. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Инструменты оперативного контроллинга:

АВС-анализ

XYZ-анализ

Анализ объема заказов

Оптимизация объемов заказов при закупке

Анализ величин в точке безубыточности

Метод расчета сумм покрытия

Анализ возникающих на предприятии узких мест

Методы расчета инвестиций

Расчет производственного результата на краткосрочный период

Оптимизация размеров партий продукции

Комиссионное вознаграждение торговых представителей

на базе сумм покрытия

Кружки качества

Анализ скидок

Анализ областей сбыта

Функционально-стоимостной анализ

Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга:

Собственное производство - поставки со стороны.

Кривая опыта.

Анализ конкуренции.

Логистика.

Портфельный анализ.

Анализ потенциала.

Кривая жизненного цикла продукта.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегические разрывы.

Разработка сценариев.

12. ABC-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Задача анализа: выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения.

Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

Сферы применения:

в материально-техническом обеспечении (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков),

производстве (исследование и изменение постоянных затрат.)

сбыте (заказы и продаваемая продукция, группы продуктов, группы клиентов и области продаж).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ И ДЕТАЛЕЙ

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом . При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение , с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами. Проведение АВС-анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров. Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота.

Порядок выполнения АВС-анализа:

Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены. Как предприниматели, так и руководители должны определить приоритетность задач Решение С-задач следует по воз­можности делегировать своим сотрудникам.

Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответствен-ностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А-задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой-деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием. 13. Анализ объема заказов. Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта. Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте.

14. Оптимизация объемов заказов при закупке. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

1) потребности производства в сырье и материалах;

2) требований к содержанию на складе;

3) ситуации на рынке закупок

При определении объема заказа есть две возможности.

Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени, названные выше достоинства и недостатки меняются местами. Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат

а) Постоянные затраты на приобретение.

Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода

б) Складские затраты.

Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости. К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления.

При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется так:

ставка складского процента = (складские затраты/ средний складской запас) х 100. Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе. Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее

При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, В- и С- деталей можно быстро рассчитать и использовать для составления вспомогательных таблиц. Следует помнить, что оптимальный объем заказов должен быть только ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины за счет применения шкал скидок, минимальных объемов заказов или упаковок определенных размеров

15. Анализ величин в точке безубыточности. Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа мы можем лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения - важные факторы для успешного управления предприятием.

Мы можем достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.

Точку безубыточности мы можем представить на графике. Наряду с этим возможно аналитическое представление результатов Предпочтительнее графическая форма представления

Для анализа величин в точке безубыточности необходимо разделить общие затраты предприятия на переменные и постоянные. Если краткосрочный расчет прибыли осуществляется в комбинации с расчетом прибыли на основе сумм покрытия, то необходимые данные могут быть взяты из этого расчета.

Рис. 12. Нахождение точки безубыточности на базе переменных затрат

Рис. 13. Представление точки безубыточности на графике с постоянными затратами, лежащими над переменными затратами

Рис. 14. Представление точки безубыточности на графике с дифференцированным показом переменных и постоянных затрат

Рис. 15.ТочкабезубыточностинаграфикеСПО

Анализ величин в точке безубыточности позволяет просто проверять предлагаемые альтернативы. Влияние различных решений на величину прибыли можно показать достаточно четко.

На предприятиях, имеющих различные продуктовые группы, регионы продажи и группы клиентов, графики для точки безубыточности можно изобразить в таком виде, что они будут показывать влияние изменений объемов продаж, цен и отдельных составляющих переменных или постоянных затрат. Используя такую информацию, руководители всех уровней могут принимать более обоснованные решения и систематически увеличивать прибыль.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента предприя­тия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

Рентабельность капитала;

Производительность;

Степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика блоков и разделов контроллинга

Самыми развитыми в настоящее время составляющими (блоками) контроллинга являются:

Контроллинг закупок

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами прежде всего рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов.

Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений по покупке, определить верхний предел цен на приобретаемые материалы (исходя из цен производимой предприятием продукции).

Контроллинг закупок проводит анализ по выявлению тех материалов, которые могут быть критическими для предприятия, т.е. из-за которых может быть остановлен производственный процесс, а также с помощью каких мероприятий могут быть устранены эти узкие места. В обязанности контроллера закупок входит также организация функционирования подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами, и проведение расчетов эффективности работы подразделения по снабжению. Инструментами контроллинга закупок являются:

1. Исследование рынков по приобретаемым производственным ресурсам и анализ поставщиков материалов. При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству, ценам на материалы поставщиков, их местоположению и срокам поставок. При этом исходными критериями являются условия производственного процесса на предприятии.

2. ABC-анализ. Задача ABC-анализа при принятии решений о закупках состоит в оказании службе обеспечения помощи при выборе наиболее значимых материалов, а также выявлении существенных и несущественных процессов обеспечения материалами. Основные усилия направлены на определение материалов с наибольшей экономической значимостью для процесса производства.

3. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок материалов. Частичные или тотальные прерывания вызывают затраты. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют поня­тие «степень готовности поставщика» - критерий готовности к поставке материала (чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика).

Определение верхней границы цен на мате­риалы, т.е. максимальной цены, которую пред­приятие готово заплатить за материал. Она зависит от того, насколько необходим материал для производства. Если существует товарозаменитель, то его цена принимается за верхнюю границу цены, когда альтернативы материалу нет, решение о верхней границы цены принимает руководство.

Контроллинг инвестиций

Главная задача контроллинга состоит в достижении целей предприятия в сфере инвестицион­ной деятельности. Основными направлениями де­ятельности контроллинга инвестиций являются:

Планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;

Реализация инвестиций (проект-контроллинг);

Контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

В задачи контроллинга входит также инициирование инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. Это относится к инвестиционным проектам, которые обеспечат долгосрочные потенциалы успеха. Инвестиционный контроллинг призван обеспечить использование будущих шансов и снижение рисков путем приспособления предприятия к изменяющимся условиям окружающей среды. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. Это необходимо для определения оптимального объема инвестиций, позволяющего поддерживать заданный уровень ликвидности или рентабельности, а также для обеспечения отдельных проектов достаточным финансированием.

Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений как на этапе планирования инвестиций, так и в области контроля за их реализацией. При планировании решаются следующие задачи:

Создание системы инвестиционного планирования;

Формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений;

Установление качественных параметров, имеющих значение для инвестиционных расчетов;

Проведение инвестиционных расчетов.

В области контроля контроллинг инвестиций обеспечивает создание системы контроля над реализацией проектов - проводится периодический контроль сроков поставок материалов, сроков платежей, инвестиционных выплат, а также сопоставляются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета и проводятся про­верочные расчеты эффективности для определения достижимости целей.

В настоящее время инструментарий инвести­ционного контроллинга достаточно разработан и известны следующие методы инвестиционных расчетов:

Статические методы - позволяют оценить проекты, исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период, оперируя средними значениями величин, т.е. без учета временных различий в возникновении издержек и результа­тов в течение всего срока реализации проекта. Критериями оценки служат: минимальные значе­ния затрат или срока окупаемости, а также максимум значения прибыли или рентабельности инвестиций.

Динамические методы - предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта. К числу динамических методов относят:

Метод приведенной величины дохода;

Метод внутренней нормы доходности;

Метод аннуитета;

Метод динамического срока окупаемости.

Функционально-стоимостной анализ. Метод используют, когда нельзя провести монетарное сравнение инвестиционного проекта, поскольку он основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов.

Проект-контроллинг

Проекты являются производственными тематическими разработками с определенными сроками старта и окончания и нуждаются в системе стратегического и оперативного контроллинга.

Контроллинг проекта включает планирование, управление и контроль за доходами, расходами и сроками проекта. Контроллер в рамках проекта должен в первую очередь контролировать соблюдение сроков его выполнения. Вспомогательным средством является план выполнения проекта, который использует диаграмму Ганта или метод сетевого планирования.

Важным этапом является проведение инвестиций, для чего необходимо осуществить инвестиционные расчеты и выстро­ить бюджет по инвестициям. Для управления расходами вводится учет затрат по носителям. Успех реализации проекта должен быть оценен посредством определения показателя степени реализации проекта.

С развитием проектного менеджмента связано появление матричных организационных структур.

Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта.

Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и ру­ководителям тех функциональных отделов, в которых они ра­ботают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

Контроллинг инноваций

Контроллинг инноваций обеспечивает информационно-аналитическую поддержку в сфере управления нововведениями. Технологические и продуктовые инновации на предприятии сопряжены с большим объемом инвестиций, а также рисками (техническими, временными, экономическими).

Инновации на предприятии рассматривают как отдельные проекты и для их управления используется методология «управления проектами». При планировании инноваций основная задача контроллинга заключается в формулировании и установлении параметров проекта (мероприятий, сроков, мощностей, людских и материальных ресурсов, затрат), разработке и предоставлении проектной группе методик и инструментов планирования, формуляров для планирования и контроля.

Входными параметрами для инновационных проектов являются: описание проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования. Реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Контроллинг логистики

Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг логистики обеспечивает информацией руководство для принятия решений в сфере логистики и осуществляет согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.

Исходя из производственной программы, контроллинг логистики определяет потребность в исходных материалах и разрабатывает методики уп­равления складскими запасами. Сюда относят выбор методов заказа к определенному сроку, формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок. Во всех случаях складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигает минимального значения или по прошествии определенного периода времени.

Контроллинг маркетинга

Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей покупателей.

Контроллинг в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия.

Выделяют четыре сферы деятельности и политики маркетинга (маркетинг-микс): политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика и коммуникационная политика.

Различают задачи стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое пла­нирование и контроль, которые предусматривают:

Анализ стратегического портфолио;

Методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

Координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач:

Формирование и контроль ценовой политики (планирование цен и их изменений для существующей программы сбыта, мероприятий по дифференцированию цен для различных групп покупателей);

Формирование и контроль сбытовой политики (анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли, подготовка информации по количеству продаж, анализ выгодности покупателей и продуктов, оценка эффективности мероприятий по сбыту, экономическое консультирование и др.);

Формирование и контроль коммуникационной политики предприятия (анализ динамики коммуникационных издержек и их распределение на плановые единицы - продукты, подразделения, рынки и т.д., сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам, затрат на рекламу и мероприятий по стимулированию продаж).

Контроллинг финансов

Основной задачей контроллинга финансов является выполнение сервисной функции в сфере управления финансами, в соответствии с которой контроллинг обеспечивает:

Участие в формировании специфических источников и стратегий финансирования;

Составление укрупненных планов (баланса, отчета по прибылям и убыткам и др.);

Текущий контроль за выполнением плановых финансовых показателей;

Составление сообщений по результатам анализа отклонений финансовых показателей и разработке предложений по мероприятиям, устраняющим эти отклонения.

Важнейшая задача финансового менеджмента - обеспечение ликвидности предприятия, т.е. способности в любой момент времени выполнить свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности осуществляется достижением заданного уровня рентабельности и подразумевает следующие направления деятельности финансового контроллинга:

Структурное поддержание ликвидности (обеспечение баланса структуры капитала с целью привлечения дополнительных финансовых средств);

Текущее обеспечение ликвидности путем координации базисных планов (снабжение, производство, сбыт и др.), а также долгосрочных инвестиционных планов;

Поддержание ликвидных резервов путем использования краткосрочных инструментов для достижения ликвидности с минимальными издержками;

Финансирование.

Финансовый контроллинг используется как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях и убытках (определяются коэффициенты ликвид­ности, сопоставляются во времени данные балан­са и т.д.), а также потока платежей (Кэш-Флоу-анализ), анализ работающего капитала, построе­ние финансовой «паутины» и др.

Контроль

Система контроля на предприятии - это ком­муникационная сеть, при помощи которой осуществляется управление предприятием и которая обеспечивает основу для действий по выполнению целей в будущем. Контроль, проводимый контроллингом, не является делегируемой задачей администрации. Он заключается не только в сопоставлении оценок желаемое значение (план)/факт, но и в объяснении причин, обусловивших получение откло­нений, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений или проведении ревизии мероприятий, по которым уже были приняты решения. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и ин­терпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции уп­равления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информацион­ного обеспечения всех функциональных сфер деятель­ности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятель­ности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности).

Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Контроллер не только интерпретирует для менеджмента достигнутый результат, но и содействует тому, чтобы администрация принимала действия, ориентированные на перспективные цели.

Например, если в качестве цели выбрано достижение определенного уровня ROI, то по модели Дю Понта контроллер определит, к чему приведет, например, увеличение запасов готовой продукции или дебиторской задолженности с одновременным увеличение оборота по сравнению с планом. Если ROI растет, то такое отклонение благоприятно для предприятия.

Контроллер отличается от эксперта – аудиторов (ревизоров), которые проводят внутренний контроль и аудит в децентрализованных подразделениях и имеют целью выполнять функцию контроля за хозяйственной деятельностью предприятия. Они проводят проверку правильности, точности и упорядоченности бухучета (оценка результатов) и контролируют правильность применения системы учета (выписки счетов-фактур, склад, ведение учета заказчиков, обработка информации и т.д.).

Работники по внутреннему контролю должны иметь возможность действовать независимо от существующей организации и ее иерархии. Они не включаются в процесс принятия решений на местах, а делают доклад только тому лицу, которое дает поручения.

Эксперты - аудиторы (ревизоры) по внутреннему контролю делают аналогичную работе контроллера, но имеют другую цель - контролировать, измерять, оценивать и делать независимые сообщения, но не имеют права сопоставлять оценки, т.е. они являются орудием внешнего экономического контроля.

Контроллер же участвует в процессе планирования и осуществляет помощь в разработке принятия решений. Он проводит исследования, поддерживает руководство, основываясь на знаниях о внутреннем положении предприятия и внешней среде, из большого количества вариантов делает выбор в пользу того, что соответствует основной задаче контроллера - обеспечить сопровождение и консультировать менеджмент предприятия, а также ориентировать его действия на будущее.

Основными функциями и задачами контролле­ра в области контроля и регулирования являются:

Определение величин, контролируемых во временном разрезе и по содержанию;

Сопоставление плановых и фактических по­казателей для оценки степени достижения результата;

Определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений план/факт;

Разработка предложений (мероприятий) по устранению или уменьшению отклонений.

Контроллеры должны обладать обширным инструментарием по оценке и анализу отклонений в различных областях деятельности предприятия. Перечисленные составляющие контроллинга можно сгруппировать по разделам, которые представленына рис.7.

Рис. 7. Разделы контроллинга

Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы.

Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.

План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета.

Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.

Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности предприятия.

Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее корот­кие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение це­левых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторо­нах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.8.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль . Контроллинг, как уже отмечалось, не тождествен контролю. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу .

Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

Контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

Контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

Контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

Рис.8. Модель мониторинга

Контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус­ловия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

Контроль планов (насколько различные планы пред­приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);

Бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

Контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления "слабых сигналов";

Мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее.

Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (Добилось ли предприятие постав­ленной цели? Что ему помогло, что помешало? Каковы сильные слабые стороны предприятия?).

Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее вре­мя, и в каком направлении оно развивается.

Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рис­ками придется столкнуться.

Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

Таким образом, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей.

Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установле­ние целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

1.4. Контроллинг как интегрированная функция управления

Контроллинг призван обеспечивать выполнение следующих функций:

Информационно-аналитическая поддержка управленческих решений на всех уровнях управления;

· координация управленческой деятельности по достижению многоуровневых целей строительной отрасли;

· реализация принципов единой информационной политики, включая интеграцию всех источников информации и информационных процессов;

· постоянное совершенствование управленческого процесса, направленного на удовлетворении потребностей потребителей строительной продукции и услуг при снижении ее себестоимости.

Длительность успешного функционирования любой организации всегда зависела от эффективности принимаемых их руководством решений. Эта важнейшая цель ставила организационную структуру в положение контролируемого процесса. Менеджер рассматривался как человек, решающий проблемы, или как системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое распространение получил контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.
Выделяют стратегический и оперативный контроллинг.
Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. В настоящее время «старый» и «новый» взгляды на контроллинг имеют существенные различия (табл. 1).

• Поддержка самоуправления
• Ориентация на рынок
• Интеграция стратегической и оперативной ориентации

• Сторонний управляющий, высока роль контроля
• Преимущественно внутренняя ориентация
• Проблемы подразделений между этапами контроллинга

• Целостная и процессно-ориентированная организация
• Начинается на ранних фазах, привязана к цепочке стоимости
• Центр сервиса (центр прибыли), взгляд со стороны

• Жесткая функционально-дивизиональная и тейлористская ориентация*
• Начало на этапе производства; нет ориентации на цепочку стоимости
• Штаб, центр затрат, исключительно взгляд изнутри

• Интегрирование всех измерений информации
• Ориентация на стоимость компании
• Активное использование IT-потенциала

• Фокусирование на счетоводстве
• Ориентация на результат работы за период
• Реагирование на IT

• Инноватор, консультант, эксперт в области продуктов, клиентов и процессов

• Сторожевая «собака»
• Эксперты в области контроллинговых инструментов

Сущность и функционирование планирования в современных условиях рыночной экономики

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п. Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов.

Методологические аспекты планирования и контроллинга

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Контроллинг обеспечивает функции:а) координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;б) информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;в) создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;г) обеспечение рациональности управленческого процесса.Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: 1)Постановка целей и задач2)Составление программы действий3)Выявление необходимых ресурсов и их источников4)Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Имеет важную роль в жизни. Преимущества планирования :1.Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами2.Помогает улучшить координацию действий исполнителей3.Обеспечивает более рациональное использование ресурсов4..Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности5.Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими6.Готовит предприятие к возможным изменениям7.Способствует повышению образовательного уровня менеджеров и др.

3.Этапы проведения диагностики системы учёта и планирования деятельности организации (предприятия)

Системы учета и планирования деятельности предприятия являются важнейшими сферами деятельности контроллера, поэтому на первом этапе необходимо осуществить диагностику обеих систем. Исходим из того, что на каждом предприятии имеются базовые элементы контроллинга, поскольку есть система учета и каждое предприятие использует данные из своей системы учета для более или менее стандартного документированного планирования. Следовательно, на каждом предприятии в какой-либо форме также выполняются задачи по координации снабжения информацией (частью его является система учета) и планирования. Для анализа систем учета и планирования деятельности предприятия используются опросные листы.

Опросный лист «Диагноз системы учета»

Расчет затрат по видам (различаются ли постоянные и переменные затраты? достаточно ли дифференцированны виды затрат?)

Расчет затрат по центрам финансовой ответственности: структурированы ли центры затрат по четко разделяемым сферам ответственности?

Расчет затрат по носителям (используются ли единые и целесообразные методы калькулирования?документированы ли методы?)

Насколько дифференцирован расчет выручки?

Имеется ли целесообразное планирование затрат?

Расчет инвестиций и т.д.

Опросный лист «Планирование деятельности предприятия»

Имеется ли стратегическое планирование?

Известны ли специфические сильные и слабые стороны собственного предприятия и конкурентов?

Имеется ли целостная система планирования результатов (бюджетирование)?

Используются ли специальные методы планирования проектов?

Существуют ли письменно зафиксированные планы на год и на несколько лет?

Согласованы ли между собой отдельные планы (например, по обороту, снабжению, инвестициям) для всех периодов планирования?

Насколько урегулирован процесс планирования?

Имеется ли соответствующий справочник по планированию?

Ответы на вопросы опросных листов создают общую картину базовых систем - системы учета и планирования деятельности предприятия.

4.Расчёт затрат и объёмов производства как центральный элемент контроллинга

Главная цель расчета затрат - создание основы для принятия решений и контроль их выполнения. Расчет затрат состоит из трех элементов: по видам, по центрам финансовой ответственности и по носителям.

Расчет затрат по видам. Это исходная точка расчета затрат и объемов производства. В нем систематически учитываются все затраты, возникающие при производстве и использовании внутрифирменной продукции/услуг. Расчет затрат по видам учитывает исключительно первичные затраты, которые возникают по продукции и услугам, приобретаемым за пределами предприятия. Сюда относятся затраты на материалы, амортизация оборудования, а также зарплаты и оклады. Вторичные затраты возникают по продукции и услугам, произведенным на предприятии, но не реализуемым в месте их возникновения, а регулярно используемым другими структурными подразделениями и тем самым относимым в плане затрат к последним. Они возникают, например, если энергия производится самим предприятием или при использовании услуг внутрифирменной ремонтной бригады. Для структурирования первичных затрат, или видов затрат, в качестве критерия различия задается вопрос о виде использованного производственного фактора. Таким образом, возникает примерное разделение по видам затрат: материальные затраты, затраты на персонал и затраты на содержание основных средств, затраты на использование капитала и прочие затраты. Определение видов затрат осуществляется по конкретным структурам затрат с учетом потребности предприятия в информации и экономической эффективности. С повышением детализации видов затрат увеличивается информативность, однако возрастают и затраты на учет. Результат определения видов затрат фиксируется в плане.

При дальнейшем распределении затрат необходимо различать прямые и косвенные затраты. Прямые затраты, напрямую относимые к носителю затрат, непосредственно включаются в расчет затрат по носителям. Косвенные затраты, напротив, сначала распределяются в расчете по центрам затрат. Кроме того, различают постоянные и переменные затраты. Постоянные затраты возникают независимо от объема производства (например, проценты на заемный капитал). Переменные затраты зависят от объема производства (например, затраты на материалы).

Расчет затрат по центрам финансовой ответственности - где и в каком объеме возникли затраты. Таким образом, сначала затраты учитываются по центрам. Основным вспомогательным средством расчета затрат по центрам является ведомость расчета. В ней вертикально расположены виды затрат, горизонтально - центры затрат согласно последовательности производственного процесса.Поскольку центры затрат являются одновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, в них- наряду с чисто расчетной функцией - осуществляется также контроль затрат с целью управления экономической эффективностью.

Расчет затрат по продуктам - последний этап в процессе расчета, который показывает, по каким продуктам возникли затраты. Он может быть выполнен как расчет на единицу продукции (расчет затрат на единицу носителя) или же как расчет за период (расчет затрат по продуктам за период). Расчет затрат на единицу продукции (калькуляция) имеет целью определение затрат по незавершенному производству или готовой продукции. На этой основе можно рассчитать, например, производственную или полную себестоимость продукта, играющую важную роль при определении цены. Для составления калькуляции используются различные методы (метод калькулирования на основе надбавок, метод калькулирования на основе деления, а также на основе коэффициентов эквивалентности). Расчет затрат по продуктам за период учитывает все затраты периода (например, месяца или года) и дифференцирует их при необходимости по отдельным носителям затрат. На основе сопоставления с полученной выручкой от реализации в рамках краткосрочного расчета прибыли рассчитывается полученная операционная прибыль (операционный результат).

Планирование с точки зрения организации внутрифирменных процессов

Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и метолов достижения. Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации. Основной целью плана является реализованное событие, а основной задачей планирования - выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам. Основная цель планирования - интеграция всех членов фирмы для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих достижение конечных результатов на основе единства целей. Внутрифирменное планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей. Внутрихозяйственное, или внутрифирменное, планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. Основным объектом внутрихозяйственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время приняты следующие виды планирования: стратегическое (перспективное); тактическое; текущее, которое подразделяется по временным периодам и функциональным областям. Объединив все виды внутрифирменного планирования в организации, можно определить функцию планирования как внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

Стратегический и оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг – интегрированная система активного управления прибылью путем определения и уничтожения "узких мест" результатов деятельности предприятия. Главная цель оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной инструментальной поддержке руководителей предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности в краткосрочном периоде. Главная задача оперативного контроллинга – помогать менеджерам в достижении запланированных целей, которые находят выражение чаще всего в виде количественных значениях уровня рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, координирует процесс оперативного контроллинга, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Стратегический контроллинг – интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Роль стратегического контроллинга – содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу. Главная роль стратегического контроллинга – предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений. Задача стратегического контроллинга – осуществление мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

Разница между операционным и стратегическим контроллингом:

1)стратегический контроллинг ориентирован на тенденции будущего, а операционный контроллинг наоборот смотрит на современность;

2)стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;

3)объекты планирования контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом – нет;

4)в оперативной сфере доминирует внешний контроль, а в стратегическом контроллинге – самоконтроль.

Оперативный учет и контроллинг

Назначение оперативного управленческого учета – обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного периода (года), т.е. в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путем сопоставления прогнозов поступления денежных средств, прироста чистых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и расходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта.

Выбранные альтернативные курсы являются основой для составления сметы (бюджета) затрат и результатов. В сметах отражают поступления и оттоки денежных средств, доходы от продаж и связанные с производством и сбытом затраты.

Управленческая функция, или реакция менеджмента на данные управленческого учета, состоит в комплексе мер по реализации поставленной цели, оценке результатов деятельности различных подразделений предприятия, выработке корректирующих воздействий при отклонении от норм и нормативов затрат, объема производства и продаж.

Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в деятельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассортиментом продукции и товаров, затратами и результатами производственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих решений.

В основе оперативного управленческого учета – исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, зависящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно постоянными, зависящими от продолжительности отчетного периода. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат (директ-кост, вариабль-кост, учет предельных расходов).

Оперативный учет для управления частично выполняет функции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдельных изделий, товаров и услуг.

Составной частью этого вида учета является оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организаций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют цифровой материал для оперативного планирования и управления, в частности:

При составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса;

При калькулировании высших и низших ценовых границ;

При планировании заготовления и приобретения сырья и материальных ресурсов и принятии решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне.

Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе могут использоваться для целей управления совокупными результатами деятельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе производственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставляет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на оперативном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.

Традиционно считается, что на базе оперативного управленческого учета предприятие проводит регулирующие мероприятия лишь в отношении различных групп затрат, т.е. старается их минимизировать. Однако не следует забывать и о том, что добиться улучшения финансовых показателей можно и путем влияния на величину выручки от реализации произведенной продукции. Управленческий учет достигает этого путем участия в регулировании цен продаж, исчислении величины Предельной плановой выручки, в выявлении отклонений от запланированного объема реализации по видам товаров, секторам рынка, группам покупателей и клиентов.

Учет и структура управления

Реализация функций управленческого учета и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней специально подготовленной информации. Обычно система управленческого учета функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной, дивизиональной или матричной.

В рамках линейно-функциональной структуры управления главные подразделения предприятия осуществляют основную деятельность по выпуску товарной продукции и услуг, а специализированные функциональные службы, например отдел маркетинга, экономический отдел, служба НИОКР, отдел кадров, бухгалтерия, выполняют функции, обеспечивающие нормальную или обусловленную действующим законодательством работу, без которой невозможно функционирование всей организации.

При линейно-функциональной структуре управления управленческий учет и контроль организуется по вертикали, когда вышестоящий управляющий контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система управления существует на большинстве наших предприятий. Она характеризуется высокой степенью централизации контроля всех сторон деятельности организации и во многом унаследована от командной системы управления. Ее достоинство состоит в сравнительной обозримости результатов управленческой деятельности, в коллективной ответственности за упущения, в подотчетности нижестоящих звеньев управления вышестоящим.

В системе управленческого учета в этом случае требуется формирование информации не только о затратах и результатах собственной деятельности менеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении. Недостаток линейно-функционального управления – в необходимости согласования важнейших решений с более высоким руководством, в сковывании инициативы управляющих низшего звена, в отсутствии их желания брать риск на себя.

В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.

Управленческий учет в рамках дивизиональной структуры замыкается в основном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента. Достоинством такой системы управления является ее существенно большая демократичность и ответственность за принимаемые решения.

При матричной системе управления функциональные подразделения наделяются максимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Менеджеры соответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качества выполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб.

Менеджеры инвестиционных проектов координируют их осуществление различными исполнителями внутри и вне предприятия, контролируют сроки выполнения соответствующих работ, доходы, расходы и прибыль по каждому проекту.

Управленческий учет – один из видов информационного обслуживания хозяйственных организаций. В совокупности он включает подготовку, интерпретацию, обобщение, оформление, передачу информации для ее использования управляющим персоналом предприятия. Составной частью управленческого учета в условиях интеграции обработки экономической информации является управленческий анализ как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. С его помощью учетная информация преобразуется в совокупность показателей и выходных форм для принятия конкретных управленческих решений.

Подготовка информации для управления состоит в определении необходимых для решения управленческих задач показателей, подборе данных для их формирования. Состав показателей и данных может быть неоднородным, даже для одинаковых или похожих задач управления, поскольку условия их решения, как правило, различны.

Интерпретация информации включает ее толкование, анализ возможностей применения для управления, для решения избранной задачи и достижения поставленной цели. Затем следует процесс обобщения. Он требует определенной методики группировки соответствующих данных, разработки форм регистров и программ автоматизированной обработки информации, с помощью которых осуществляется обобщение и оформляются его результаты.

Возможны разные варианты передачи информации и ее использования управляющим персоналом. В нашей стране и за рубежом наиболее распространена практика получения менеджерами данных управленческого учета на экране дисплея или в печатном виде с помощью персонального компьютера, находящегося в их распоряжении. Информация поступает в заранее определенном составе и в сроки, установленные графиком представления. Часть данных управленческого учета может быть получена по дополнительному запросу для уточнения отдельных позиций или для решения каких-либо нетрадиционных, разовых задач. Основными потребителями информации в таких случаях являются менеджеры различных уровней управления предприятием.

При централизованнойорганизации управленческого учета и линейно-функциональной системе управления данные учета формируются и поступают прежде всего в службу контроллинга, производственную или управленческую бухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь об отклонениях от нормального хода выполнения или работы, по экономическим критериям, т.е. прежде всего по осуществленным затратам и полученным результатам. Специализированная служба занимается анализом информации управленческого учета, разрабатывает рекомендации и проекты решения по результатам такого анализа.

Требования к информации для управленческого учета

К информации для внутреннего управления предъявляется ряд специфических требований, отличных от требований к информации для финансового учета, к бухгалтерской информации для внешних пользователей. Она должна быть:

Оперативной, формируемой по принципу «чем быстрее, тем лучше». Минимальный срок бухгалтерской отчетности в один месяц для большинства управленческих задач неприемлем. Если есть выбор между точностью и быстротой получения данных для управления, менеджер, как правило, предпочтет второе;

Целевой, т.е. направленной на решение конкретных задач управления. Учетные данные на всякий случай неприемлемы, поскольку засоряют информационное поле для принятия решений ненужной информацией, мешают отделить зерна от плевел в сложных задачах менеджмента;

Адресной, имеющей ориентацию на конкретного потребителя – менеджера и решаемые им задачи. Адресность должна учитывать уровень служебной иерархии должностных лиц в аппарате управления организацией;

Достаточной. Информация управленческого учета не должна быть излишней, но вполне достаточной для принятия соответствующих решений. Ее достаточность во многом обеспечивается за счет аналитичности данных или возможностей их использования в экономическом анализе. Это позволяет при определенной ограниченности исходных показателей для управления широко использовать их производные, результаты аналитических расчетов, группировок, сопоставлений и т.п.;

Экономичной в получении и использовании. С условием достаточной информации для управления непосредственно связан принцип ее экономичности. Любая информация стоит денег и времени на формирование, передачу и потребление, поэтому данные управленческого учета должны быть ограничены возможностями их использования, степенью полезности для принятия управленческих решений;

Гибкой, приспособленной к возможностям изменений в бизнесе. Рыночную экономику отличает динамизм развития, неопределенность многих хозяйственных ситуаций, их многовариантность. Соответственно система управленческого учета в отличие от бухгалтерского не должна быть стабильной, неизменной в течение многих лет. Наоборот, ее следует подвергать постоянному обновлению, совершенствованию и развитию по форме, масштабам и содержанию.

Обычно начинают с использования простейших систем управленческого учета без применения специальных счетов и развитого директ-костинга. Хорошим началом может служить использование отдельных элементов нормативного учета, или стандарт-коста, а затем и всей его системы. Для этого должно быть разработано и упорядочено нормативное хозяйство, первичная документация и документооборот, программы автоматизации обработки экономической информации, определены методы выявления отклонений, порядок реагирования на их величину, характер управляющих воздействий.

После апробации элементов и методов нормативного учета следует приступить к аналитическим расчетам и группировке затрат в зависимости от степени их переменности при изменении объемов производства и продаж, исчислению вариаторов, к расчетам, основанным на величине маржинальных затрат и дохода, к определению вариантов решения на основе данных систем учета полных и переменных расходов.

Возможен вариант поэтапного внедрения управленческого учета, когда вначале затраты предприятия подразделяют на постоянные и переменные, определяют состав конкретных форм регистров и расчетов на основе использования соответствующей информации.

Расчеты апробируют для целей планирования ассортимента производства и продаж, ценообразования и ценовой политики, управления финансовыми результатами деятельности предприятия. Составной частью этой работы является использование методов бюджетирования доходов и расходов. Затем по мере необходимости приступают к разработке и использованию методов выявления и учета отклонений между фактическими и нормативными (заданными) величинами затрат и результатов, производственной и сбытовой деятельности в разрезе подразделений организаций, центров затрат, прибыли и ответственности.

В обоих случаях высшим уровнем организации управленческого учета является вариант, при котором используют специальные счета для выявления отклонений для управления, оценки их влияния на финансовые результаты деятельности предприятий.

Системы отчетности и информации для управления выступают в роли средств коммуникации и выполняют важнейшую задачу – передачу данных из систем планирования и контроля на те уровни менеджмента, которые ответственны за принятие решений по тем или иным вопросам. На их рассмотрение должна быть представлена достоверная, ясная и четкая, полная и своевременная информация, структурированная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия решений. Плановая информация в широком понимании должна содержать стратегические цели предприятия, его товарную, рыночную и функциональную стратегии, объемы и показатели годового бюджета и принятые мероприятия (программы, проекты). Для систематизации товарной и рыночной стратегий заполняется стандартизованный формуляр, в котором документируются результаты анализа рынка и конкурентов, сильных и слабых сторон продукта, возможностей и рисков, целей и стратегии, а также приводятся финансовые оценки возможных последствий.

Учетно-контрольная информация содержит описание фактической ситуации, а также фактические данные по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности, предварительный прогноз реального развития событий, а также анализ отклонений с указанием на уже принятые и осуществляемые либо еще только принимаемые к рассмотрению мероприятия.

Система отчетности и информации в стратегическом учете охватывает в значительной мере предполагаемые величины, данные обработки из ежегодной перепроверки стратегии как первый шаг к составлению годового плана, а также специальную документацию на основе стратегического аудита.

Система отчетности и информации для оперативного контроля базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ для ее обработки. Также как и в случае контроля, для составления отчетности требуется обширный инструментарий в виде совокупности регистров.

Система отчетности по отдельным субсистемам ежемесячно предоставляется в распоряжение менеджеров подразделений предприятия. Она включает данные статистики оборотов от продаж и производства продукции, расчет и контроль издержек производства и обращения, выверки расчетов сумм покрытий, обзоры обеспеченности персоналом и наличия запасов, расчеты движения денежных потоков и т.д.

Краткосрочный отчет о прибылях и убытках представляется на рассмотрение как менеджерам на местах, так и органам управления предприятия в целом и включает обзор результатов финансово-хозяйственной деятельности, баланс, отчет о движении денежных средств, отчеты по уровням ответственности, а также информацию об инвестициях, запасах, персонале и т.д.

Полная отчетность организации характеризует общехозяйственный результат развития всего предприятия в целом и его подразделений на основе консолидации отчетов дочерних подразделений, анализа хозяйственной деятельности предприятия по товарам, способам реализации, регионам и рынкам.

Ответственными за построение и слежение за информационными системами, за полноту и достоверность отчетов являются органы централизованного и децентрализованного управления или соответствующие службы контроллинга.

Процесс управления предприятием и его подразделениями направлен на реализацию заданных стратегических и оперативных целей и продолжается в течение всего отчетного периода (года). При этом различают первичный и вторичный уровни управления. Решающими для первичного уровня управления являются целевые планы, для исполнения которых принимаются программы действий, впоследствии реализуемые и контролируемые. Определяющими для вторичного уровня управления выступают данные анализа отклонений фактических результатов от заданных в плане величин, которые и ведут к дополнительным рекомендациям и корректирующим мероприятиям.

В ходе обоих процессов наличествует фаза принятия решений и исполнительная фаза. В процессе принятия решений взвешиваются возможные альтернативные пути, выбирается адекватный проблеме план мероприятий и принимается оптимальное решение по сущности вопроса. Для исполнительной фазы назначаются ответственные работники, подготавливается необходимая финансовая и материальная база, распределяется ответственность и регулируются компетенции. Реализация плана мероприятий осуществляется под постоянным контролем службы управленческого учета (контроллинга). Ответственными за проведение управленческой политики предприятия являются службы менеджмента. Органы контроллинга предлагают на этой стадии свои услуги посредством аналитической поддержки, выбора объективных критериев правильности оценок и сопровождающих мероприятий.

Контрольные вопросы, задания, тесты

1. Дайте определение следующим понятиям: управление предприятием; информация для управления; финансовый учет; управленческий учет; пользователи информации; поставщики информации; принципы управленческого учета; цели и задачи учета для управления.

2. Назовите цели и задачи учета издержек в системе:

а) управленческого учета;

б) финансового учета.

3. Каковы основные особенности исчисления затрат и результатов:

а) в управленческом учете;

б) в финансовом учете.

4. Почему управленческий учет – это прежде всего учет затрат и результатов деятельности предприятий?

5. Является ли экономический анализ составной частью управленческого учета?

7. Когда обособился учет для управления внутри организации и почему именно в это время?

8. Какое отношение имеет управленческий учет к мониторингу финансово-хозяйственной деятельности? Что такое мониторинг?

9. Почему в управленческом учете допустимы приблизительные оценки, а в финансовом учете они должны быть точными?

10. Приведите примеры данных, которые нужны для управления, но их нет в бухгалтерском учете.

11. Какие данные управленческого учета могут составлять коммерческую тайну?

12. Для чего в управленческом учете используют методы прогнозирования затрат и результатов деятельности? Приведите примеры.

13. Какую роль в учете для управления играют нормативные затраты?

14. Что такое «управление по отклонениям»? Приведите примеры такого управления.

15. Для чего предназначен стратегический учет? В чем его особенности?

16. В каких случаях управленческий учет организуется по вертикали системы управления, а в каких – по горизонтали?

17. Как вы представляете особенности учета в дивизиональной системе менеджмента?

18. В чем состоит подготовка информации для управления?

19. Кто должен вести управленческий учет на предприятии?

20. В каком сочетании находятся понятия «управленческий учет» и «контроллинг»?

21. Какие принципы системности видите вы в управленческом учете?

22. Почему понятие «стратегический учет» неприменимо к финансовому учету, но используется в учете для управления?

23. В чем состоит управленческая функция оперативного учета?

24. Почему в систему управленческого учета не входит учет имущества, дебиторской и кредиторской задолженности? Разве они не важны для управления бизнесом?

25. Какую роль играет управленческий учет в ценовой политике предприятия?

26. Влияет ли структура управления предприятием на организацию управленческого учета?

27. В чем требования к управленческому учету отличны от требований, предъявляемых к финансовому учету?

28. Что считается высшим уровнем организации управленческого учета?

29. В чем отличие отчетности в управленческом учете от финансовой (бухгалтерской) отчетности предприятия?

30. Как используются данные отчетности в управленческом учете?

31. После окончания учебного заведения вы пришли на работу в фирму и намереваетесь предложить руководству создать отдел управленческого учета. Какую работу, по вашему мнению, должен выполнять этот отдел? Какие аргументы в обоснование этого предложения вы приведете? Каких возражений можете ожидать?

32. Какой вид учета важнее для предприятия: финансовый или управленческий? Кому, по вашему мнению, нужно платить более высокую заработную плату – руководителю финансовой или управленческой (производственной) бухгалтерии? Аргументируйте свое мнение.

33. В разных странах управленческий учет называют по-разному. Какое название вы считаете более правильным и почему?

34. Приведите примеры возможностей управления по отклонениям:

на промышленном предприятии;

в строительной организации;

в магазине системы супермаркет;

в учебном заведении.

35. К каким понятиям, указанным в таблице, вы бы отнесли следующие поступления и расходы:

а) произведена оплата за купленный во время аукционной распродажи магазин;

б) поступила арендная плата за использование этого магазина арендатором;

в) во время паводка пришла в негодность часть материалов, находящихся на складе предприятия;

г) страховое общество возместило ущерб, причиненный паводком;

д) начислена амортизация основных средств предприятия;

е) получен и оплачен материал от поставщиков;

ж) поступил платеж за реализованные изделия и услуги нашего предприятия.

Укажите данные операции в таблице.

К какому виду бухгалтерского учета (финансовому или управленческому) относится каждая хозяйственная операция?

36. Напишите служебную записку директору вашей фирмы с предложением и обоснованием необходимости создать в структуре управления предприятием отдел управленческого учета (контроллинга).

37. Управленческий учет:

а) обязателен для каждого предприятия;

б) не обязателен;

в) не обязателен, но желателен.

38. Управленческий учет:

а) охватывает всю деятельность предприятия;

б) предназначен для измерения затрат и результатов деятельности;

в) включает то, что считается полезным для предприятия, в том числе бухгалтерский учет.

39. Управленческий учет:

а) регламентируется государством;

бухгалтерский учет ? Финансовый учет ? Управленческий учет ? Налоговый учет ? Какое из определений управленческого учета , по...